SCMI Sistemul de Control intern managerial din școlile românești
Scris: Noiembrie 5, 2025, 10:58 am
Sistemul de Control din Școlile Românești
Când ne gândim la administrația unei școli, mulți dintre noi își imaginează un labirint de documente și regulamente, o birocrație necesară, dar adesea greu de înțeles. Însă, în spatele scenei, operează un cadru complex, menit să asigure funcționarea eficientă și corectă a întregii instituții: Sistemul de Control Intern Managerial (SCIM). Departe de a fi doar un set de verificări formale, acest sistem ascunde realități care pot schimba fundamental percepția noastră asupra managementului educațional. Să explorăm cinci dintre cele mai surprinzătoare și impactante aspecte ale sale, extrase dintr-un ghid oficial.
1. Este mai mult despre prevenție decât despre verificare
Contrar percepției comune că un „sistem de control” există pentru a găsi vinovați după ce greșelile au fost făcute, SCIM este conceput fundamental ca un mecanism proactiv. Obiectivul său principal nu este sancționarea, ci prevenirea erorilor și a neregulilor înainte ca acestea să apară. Ghidul subliniază explicit că „sistemul de control intern managerial trebuie privit ca o activitate de prevenire a erorilor și neregulilor, de înlăturare a cauzelor care le determină și de perfecționare a activităților controlate.”
Această abordare este menită să transforme fundamental cultura organizațională.
Privit și perceput ca o funcție managerială și nu ca una de verificare, sistemul de controlul intern managerial, este în responsabilitatea directorilor de a-l sistematiza continuu și de a-l implementa în scopul funcționării eficiente a unității.
Această perspectivă mută accentul de la o cultură a fricii de control la una a responsabilității proactive. Pentru un cadru didactic, asta înseamnă trecerea de la anxietatea de a fi „prins” că a greșit într-o procedură la sentimentul de împuternicire de a sugera îmbunătățiri înainte ca un proces să eșueze. Este diferența dintre a ascunde o problemă și a o semnala constructiv, știind că scopul este optimizarea, nu penalizarea.
2. Succesul său depinde de fiecare angajat, nu doar de conducere
Deși directorul unității de învățământ poartă responsabilitatea finală pentru implementarea și funcționarea SCIM, succesul acestuia este, în realitate, un efort colectiv. Documentul este clar: „Sistemul de Control Intern Managerial este un proces desfăşurat de toţi angajaţii unității de învățământ, este coordonat de conducătorii tuturor compartimentelor şi se află în răspunderea directorului unității de învățământ”. Acesta nu este un sistem impus strict de sus în jos, ci unul care necesită coordonare la toate nivelurile.
Mai mult, ghidul menționează o cerință specifică esențială: personalul de execuție are obligația să asigure un „comportament cooperant”. Această nuanță este vitală, deoarece arată că fără implicarea activă și colaborarea tuturor membrilor echipei – de la cadre didactice la personal administrativ – sistemul rămâne un exercițiu teoretic. Astfel, cultura unei școli devine un factor critic: succesul SCIM depinde de existența unui scop comun înțeles și asumat de toți, dincolo de atribuțiile stricte din fișa postului.
3. Volumul de documente necesare este impresionant
Implementarea corectă a SCIM implică o formalizare riguroasă, care se traduce printr-o cantitate impresionantă de documentație. Procesul detaliat în ghid necesită crearea a nu mai puțin de 30 de tipuri de documente, fiecare cu rolul său precis în arhitectura sistemului. Este important de clarificat că, deși o anexă a ghidului prezintă un „Portofoliu al Comisiei SCIM” sumarizat, cu 16 itemi, lista completă de 30 de documente ilustrează adevărata anvergură a implementării.
Pentru a ilustra amploarea, acestea pot fi grupate în câteva categorii cheie:
* Documente cu caracter administrativ: precum Decizia de constituire a Comisiei de Monitorizare sau Programul de dezvoltare a sistemului.
* Documente specifice managementului riscului: incluzând Registrul de riscuri la nivelul entității și Formularul de alertă la risc.
* Documente de evaluare și raportare: cum ar fi Chestionarul de autoevaluare a stadiului de implementare și Raportul anual asupra sistemului de control intern managerial.
Această abundență de documente reflectă o tensiune inerentă. Pe de o parte, standardizarea și documentarea riguroasă sunt esențiale pentru claritate, consecvență și trasabilitate. Pe de altă parte, există riscul real ca acest proces să devină o povară birocratică, consumând resurse prețioase și deviind atenția de la scopul său final: îmbunătățirea managementului.
4. Evaluarea este surprinzător de rigidă: un singur „NU” poate schimba totul
Modul în care este evaluată conformitatea sistemului SCIM este binar și neiertător. Atunci când se verifică implementarea unui standard, evaluarea se face pe baza mai multor criterii. Logica ar sugera că dacă majoritatea criteriilor sunt îndeplinite, standardul este considerat în mare parte implementat. Realitatea este însă alta.
Conform metodologiei, un standard este considerat „Parțial implementat” dacă la un singur criteriu general de evaluare s-a răspuns cu „NU”, chiar dacă la toate celelalte s-a răspuns cu „DA”. Un standard este considerat „Implementat” doar dacă absolut toate criteriile primesc răspunsul „DA”. Această logică se extinde și la nivelul întregii școli, unde gradul de conformitate al sistemului este determinat de praguri numerice stricte. Deși ghidul general menționează 16 standarde, pentru școli sunt aplicabile doar 15. Astfel, sistemul este considerat:
* Conform: dacă sunt implementate toate cele 15 standarde aplicabile.
* Parțial conform: dacă sunt implementate între 9 și 15 standarde.
* Neconform: dacă sunt implementate mai puțin de 9 standarde.
Această abordare de tip „totul sau nimic” la nivel de criteriu creează o tensiune evidentă cu realitatea din educație. Actul pedagogic este plin de nuanțe, de adaptare și de subiectivitate, iar succesul său nu poate fi măsurat binar. Fricțiunea dintre logica mecanicistă a evaluării SCIM și natura organică a procesului educațional poate genera frustrare în rândul educatorilor, obișnuiți să navigheze într-o lume a „tonurilor de gri”.
5. Ghidul însuși recunoaște provocările reale din teren
Poate cel mai surprinzător aspect este onestitatea cu care documentul oficial recunoaște dificultățile practice ale implementării SCIM. Secțiunea de concluzii nu se ferește să identifice obstacolele reale cu care se confruntă școlile, oferind o perspectivă realistă și autocritică. Printre provocările menționate se numără:
* Conceptul de control intern managerial „nu este asimilat pe deplin în cultura organizațională”.
* Implementarea sa este adesea „percepută ca o activitate suplimentară” față de sarcinile de zi cu zi.
* Există o „lipsă a resurselor umane calificate, dar și fluctuația de personal”, care creează deficiențe în proces.
* „Modificările frecvente în structura organizatorică a unitățiilor de învățământ îngreunează procesul de implementare”.
Această transparență este valoroasă. Provocările sunt interconectate: percepția SCIM ca fiind „muncă în plus”, combinată cu lipsa de personal calificat, contribuie direct la eșecul asimilării sale în cultura organizațională. Recunoașterea acestor probleme nu este un semn de slăbiciune, ci primul pas esențial spre identificarea unor soluții viabile și adaptarea cadrului la realitățile din sistemul de învățământ.
O Reflecție Finală
Sistemul de Control Intern Managerial este, fără îndoială, mult mai mult decât o simplă formalitate birocratică. Este un cadru complex, cu principii manageriale solide, dar și cu rigidități și provocări practice semnificative. El ne arată o încercare de a structura și eficientiza managementul școlar într-un mod profund și detaliat.
Acest lucru ne lasă cu o întrebare fundamentală: este un astfel de sistem detaliat cheia către performanță în educație sau riscă să devină un scop în sine? Unde se află echilibrul corect între structură, control și creativitatea necesară actului educațional?
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Dincolo de Birocrație: 4 Lecții Neașteptate din Manualele de Management Public
Introducere
Când ne gândim la "control" în instituțiile publice, imaginea care ne vine în minte este adesea una de birocrație anevoioasă: teancuri de dosare, verificări nesfârșite și proceduri rigide. Totuși, dacă privim direct la sursă – manualele oficiale de management public – descoperim o perspectivă complet diferită. Vom demonstra cum patru idei surprinzătoare redefinesc controlul, transformându-l dintr-o corvoadă administrativă într-un instrument esențial pentru performanță și leadership modern.
--------------------------------------------------------------------------------
1. "Control" înseamnă Măiestrie, nu doar Verificare
În administrația publică, termenul "control" este adesea înțeles în sensul său latin, provenit din "contra" și "rolus", care însemna verificarea unui act după original. Această perspectivă a alimentat imaginea controlului ca o simplă activitate de bifare și conformare post-factum. Însă, manualele moderne de management public adoptă o viziune fundamental diferită, inspirată din sensul anglo-saxon al expresiei "to control".
Aici, "a controla" înseamnă, în primul rând, "a deține controlul" sau "a stăpâni" un proces. Controlul intern managerial devine astfel arta de a stăpâni activitățile pentru a atinge obiectivele stabilite, nu doar de a le verifica după ce au fost finalizate. Este o trecere de la o mentalitate reactivă la una proactivă, în care managementul nu doar constată, ci conduce activ procesele către succes.
Această recalibrare semantică este, de fapt, motorul principal al transformării controlului dintr-o funcție de supraveghere într-una de pilotaj strategic, permițând managerilor să anticipeze provocările și să navigheze eficient către performanță. Astfel, controlul nu mai este frâna birocratică, ci devine volanul strategic al instituției.
--------------------------------------------------------------------------------
2. Nu Este Doar despre Hârtii, ci despre Instrumente de Leadership
O altă percepție comună este că sistemul de control intern managerial se reduce la completarea unei multitudini de formulare, rapoarte și tabele. Manualele oficiale combat direct această idee, subliniind că esența sistemului este cu totul alta. Un pasaj cheie clarifică perfect această distincție:
Controlul intern managerial nu este doar o noțiune generală, o doctrină sau o multitudine de rapoarte şi tabele de completat ci un ansamblu de instrumente eficiente prin care poate fi condusă o entitate publică.
În practică, acest lucru înseamnă că sistemul de control intern managerial oferă managerilor un set de unelte concrete pentru un leadership eficient. Acestea includ instrumente pentru planificare, managementul riscului, monitorizarea performanței și definirea clară a obiectivelor. Scopul lor nu este să genereze birocrație, ci să ofere pârghiile necesare pentru a conduce organizația, a preveni erorile înainte ca ele să apară și a asigura o bună folosire a resurselor publice. În loc să adauge straturi de hârtii, sistemul oferă uneltele pentru a le elimina pe cele inutile.
--------------------------------------------------------------------------------
3. Fiecare Măsură de Control Are un Preț (și Trebuie să Merite)
Contrar intuiției, în managementul public modern, implementarea măsurilor de control nu se face cu orice preț. Resursele publice sunt, prin definiție, limitate, iar acest pragmatism este reflectat direct în principiile fundamentale ale controlului intern managerial. Manualul stabilește o regulă clară și pragmatică: "costurile controlului intern trebuie să fie inferioare beneficiului realizat".
Această abordare aliniază managementul public cu principiile de eficiență economică. Orice decizie de a introduce o nouă procedură sau un nou mecanism de verificare trebuie justificată. Manualul definește clar acest beneficiu, măsurându-l direct prin "gradul de reducere al riscurilor în realizarea obiectivelor". Astfel, sistemul încurajează managerii să gândească strategic și să investească resurse doar în acele măsuri de control care aduc o valoare adăugată reală, evitând birocrația inutilă și costisitoare. Acest principiu acționează ca un filtru inteligent, asigurând că "controlul" servește performanței, nu complexității administrative.
--------------------------------------------------------------------------------
4. Este Responsabilitatea Tuturor, de la Director la Debutant
Poate cea mai răspândită concepție greșită este aceea că activitatea de control este realizată de un departament specializat, care acționează "împotriva" celorlalți angajați. Realitatea descrisă în documentele oficiale este exact opusă, subliniind natura sa integrată și colectivă.
Sistemul de control intern managerial este un proces desfăşurat de toţi angajaţii entității publice, este coordonat de conducătorii compartimentelor şi se află în responsabilitatea conducătorului entității publice.
Implicațiile acestui principiu sunt profunde. Succesul sistemului nu depinde de vigilența unui singur departament, ci de implicarea activă a fiecărui membru al organizației. De la directorul general, care are responsabilitatea finală, până la funcționarul debutant, fiecare angajat trebuie să își înțeleagă rolul în atingerea obiectivelor comune și în gestionarea riscurilor asociate activității sale. Controlul devine, astfel, un efort de echipă, o cultură a responsabilității și performanței integrată în ADN-ul instituției, nu o funcție de supraveghere externă sau punitivă. Această viziune transformă controlul dintr-o activitate de 'poliție internă' într-o responsabilitate împărtășită, care fluidizează, nu blochează, activitatea.
--------------------------------------------------------------------------------
Concluzie
Departe de a fi un manual despre birocrație, ghidul controlului intern managerial dezvăluie o filosofie de management modernă, proactivă și inteligentă. Principiile sale nu vizează doar conformitatea, ci sunt concepute pentru a asigura performanța, eficiența și atingerea obiectivelor în serviciul public. Rămâne o întrebare esențială pentru reflecție: dacă aceste principii ar fi înțelese și aplicate cu adevărat în fiecare instituție, cum ar arăta serviciile publice de care beneficiem cu toții mâine?
Când ne gândim la administrația unei școli, mulți dintre noi își imaginează un labirint de documente și regulamente, o birocrație necesară, dar adesea greu de înțeles. Însă, în spatele scenei, operează un cadru complex, menit să asigure funcționarea eficientă și corectă a întregii instituții: Sistemul de Control Intern Managerial (SCIM). Departe de a fi doar un set de verificări formale, acest sistem ascunde realități care pot schimba fundamental percepția noastră asupra managementului educațional. Să explorăm cinci dintre cele mai surprinzătoare și impactante aspecte ale sale, extrase dintr-un ghid oficial.
1. Este mai mult despre prevenție decât despre verificare
Contrar percepției comune că un „sistem de control” există pentru a găsi vinovați după ce greșelile au fost făcute, SCIM este conceput fundamental ca un mecanism proactiv. Obiectivul său principal nu este sancționarea, ci prevenirea erorilor și a neregulilor înainte ca acestea să apară. Ghidul subliniază explicit că „sistemul de control intern managerial trebuie privit ca o activitate de prevenire a erorilor și neregulilor, de înlăturare a cauzelor care le determină și de perfecționare a activităților controlate.”
Această abordare este menită să transforme fundamental cultura organizațională.
Privit și perceput ca o funcție managerială și nu ca una de verificare, sistemul de controlul intern managerial, este în responsabilitatea directorilor de a-l sistematiza continuu și de a-l implementa în scopul funcționării eficiente a unității.
Această perspectivă mută accentul de la o cultură a fricii de control la una a responsabilității proactive. Pentru un cadru didactic, asta înseamnă trecerea de la anxietatea de a fi „prins” că a greșit într-o procedură la sentimentul de împuternicire de a sugera îmbunătățiri înainte ca un proces să eșueze. Este diferența dintre a ascunde o problemă și a o semnala constructiv, știind că scopul este optimizarea, nu penalizarea.
2. Succesul său depinde de fiecare angajat, nu doar de conducere
Deși directorul unității de învățământ poartă responsabilitatea finală pentru implementarea și funcționarea SCIM, succesul acestuia este, în realitate, un efort colectiv. Documentul este clar: „Sistemul de Control Intern Managerial este un proces desfăşurat de toţi angajaţii unității de învățământ, este coordonat de conducătorii tuturor compartimentelor şi se află în răspunderea directorului unității de învățământ”. Acesta nu este un sistem impus strict de sus în jos, ci unul care necesită coordonare la toate nivelurile.
Mai mult, ghidul menționează o cerință specifică esențială: personalul de execuție are obligația să asigure un „comportament cooperant”. Această nuanță este vitală, deoarece arată că fără implicarea activă și colaborarea tuturor membrilor echipei – de la cadre didactice la personal administrativ – sistemul rămâne un exercițiu teoretic. Astfel, cultura unei școli devine un factor critic: succesul SCIM depinde de existența unui scop comun înțeles și asumat de toți, dincolo de atribuțiile stricte din fișa postului.
3. Volumul de documente necesare este impresionant
Implementarea corectă a SCIM implică o formalizare riguroasă, care se traduce printr-o cantitate impresionantă de documentație. Procesul detaliat în ghid necesită crearea a nu mai puțin de 30 de tipuri de documente, fiecare cu rolul său precis în arhitectura sistemului. Este important de clarificat că, deși o anexă a ghidului prezintă un „Portofoliu al Comisiei SCIM” sumarizat, cu 16 itemi, lista completă de 30 de documente ilustrează adevărata anvergură a implementării.
Pentru a ilustra amploarea, acestea pot fi grupate în câteva categorii cheie:
* Documente cu caracter administrativ: precum Decizia de constituire a Comisiei de Monitorizare sau Programul de dezvoltare a sistemului.
* Documente specifice managementului riscului: incluzând Registrul de riscuri la nivelul entității și Formularul de alertă la risc.
* Documente de evaluare și raportare: cum ar fi Chestionarul de autoevaluare a stadiului de implementare și Raportul anual asupra sistemului de control intern managerial.
Această abundență de documente reflectă o tensiune inerentă. Pe de o parte, standardizarea și documentarea riguroasă sunt esențiale pentru claritate, consecvență și trasabilitate. Pe de altă parte, există riscul real ca acest proces să devină o povară birocratică, consumând resurse prețioase și deviind atenția de la scopul său final: îmbunătățirea managementului.
4. Evaluarea este surprinzător de rigidă: un singur „NU” poate schimba totul
Modul în care este evaluată conformitatea sistemului SCIM este binar și neiertător. Atunci când se verifică implementarea unui standard, evaluarea se face pe baza mai multor criterii. Logica ar sugera că dacă majoritatea criteriilor sunt îndeplinite, standardul este considerat în mare parte implementat. Realitatea este însă alta.
Conform metodologiei, un standard este considerat „Parțial implementat” dacă la un singur criteriu general de evaluare s-a răspuns cu „NU”, chiar dacă la toate celelalte s-a răspuns cu „DA”. Un standard este considerat „Implementat” doar dacă absolut toate criteriile primesc răspunsul „DA”. Această logică se extinde și la nivelul întregii școli, unde gradul de conformitate al sistemului este determinat de praguri numerice stricte. Deși ghidul general menționează 16 standarde, pentru școli sunt aplicabile doar 15. Astfel, sistemul este considerat:
* Conform: dacă sunt implementate toate cele 15 standarde aplicabile.
* Parțial conform: dacă sunt implementate între 9 și 15 standarde.
* Neconform: dacă sunt implementate mai puțin de 9 standarde.
Această abordare de tip „totul sau nimic” la nivel de criteriu creează o tensiune evidentă cu realitatea din educație. Actul pedagogic este plin de nuanțe, de adaptare și de subiectivitate, iar succesul său nu poate fi măsurat binar. Fricțiunea dintre logica mecanicistă a evaluării SCIM și natura organică a procesului educațional poate genera frustrare în rândul educatorilor, obișnuiți să navigheze într-o lume a „tonurilor de gri”.
5. Ghidul însuși recunoaște provocările reale din teren
Poate cel mai surprinzător aspect este onestitatea cu care documentul oficial recunoaște dificultățile practice ale implementării SCIM. Secțiunea de concluzii nu se ferește să identifice obstacolele reale cu care se confruntă școlile, oferind o perspectivă realistă și autocritică. Printre provocările menționate se numără:
* Conceptul de control intern managerial „nu este asimilat pe deplin în cultura organizațională”.
* Implementarea sa este adesea „percepută ca o activitate suplimentară” față de sarcinile de zi cu zi.
* Există o „lipsă a resurselor umane calificate, dar și fluctuația de personal”, care creează deficiențe în proces.
* „Modificările frecvente în structura organizatorică a unitățiilor de învățământ îngreunează procesul de implementare”.
Această transparență este valoroasă. Provocările sunt interconectate: percepția SCIM ca fiind „muncă în plus”, combinată cu lipsa de personal calificat, contribuie direct la eșecul asimilării sale în cultura organizațională. Recunoașterea acestor probleme nu este un semn de slăbiciune, ci primul pas esențial spre identificarea unor soluții viabile și adaptarea cadrului la realitățile din sistemul de învățământ.
O Reflecție Finală
Sistemul de Control Intern Managerial este, fără îndoială, mult mai mult decât o simplă formalitate birocratică. Este un cadru complex, cu principii manageriale solide, dar și cu rigidități și provocări practice semnificative. El ne arată o încercare de a structura și eficientiza managementul școlar într-un mod profund și detaliat.
Acest lucru ne lasă cu o întrebare fundamentală: este un astfel de sistem detaliat cheia către performanță în educație sau riscă să devină un scop în sine? Unde se află echilibrul corect între structură, control și creativitatea necesară actului educațional?
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Dincolo de Birocrație: 4 Lecții Neașteptate din Manualele de Management Public
Introducere
Când ne gândim la "control" în instituțiile publice, imaginea care ne vine în minte este adesea una de birocrație anevoioasă: teancuri de dosare, verificări nesfârșite și proceduri rigide. Totuși, dacă privim direct la sursă – manualele oficiale de management public – descoperim o perspectivă complet diferită. Vom demonstra cum patru idei surprinzătoare redefinesc controlul, transformându-l dintr-o corvoadă administrativă într-un instrument esențial pentru performanță și leadership modern.
--------------------------------------------------------------------------------
1. "Control" înseamnă Măiestrie, nu doar Verificare
În administrația publică, termenul "control" este adesea înțeles în sensul său latin, provenit din "contra" și "rolus", care însemna verificarea unui act după original. Această perspectivă a alimentat imaginea controlului ca o simplă activitate de bifare și conformare post-factum. Însă, manualele moderne de management public adoptă o viziune fundamental diferită, inspirată din sensul anglo-saxon al expresiei "to control".
Aici, "a controla" înseamnă, în primul rând, "a deține controlul" sau "a stăpâni" un proces. Controlul intern managerial devine astfel arta de a stăpâni activitățile pentru a atinge obiectivele stabilite, nu doar de a le verifica după ce au fost finalizate. Este o trecere de la o mentalitate reactivă la una proactivă, în care managementul nu doar constată, ci conduce activ procesele către succes.
Această recalibrare semantică este, de fapt, motorul principal al transformării controlului dintr-o funcție de supraveghere într-una de pilotaj strategic, permițând managerilor să anticipeze provocările și să navigheze eficient către performanță. Astfel, controlul nu mai este frâna birocratică, ci devine volanul strategic al instituției.
--------------------------------------------------------------------------------
2. Nu Este Doar despre Hârtii, ci despre Instrumente de Leadership
O altă percepție comună este că sistemul de control intern managerial se reduce la completarea unei multitudini de formulare, rapoarte și tabele. Manualele oficiale combat direct această idee, subliniind că esența sistemului este cu totul alta. Un pasaj cheie clarifică perfect această distincție:
Controlul intern managerial nu este doar o noțiune generală, o doctrină sau o multitudine de rapoarte şi tabele de completat ci un ansamblu de instrumente eficiente prin care poate fi condusă o entitate publică.
În practică, acest lucru înseamnă că sistemul de control intern managerial oferă managerilor un set de unelte concrete pentru un leadership eficient. Acestea includ instrumente pentru planificare, managementul riscului, monitorizarea performanței și definirea clară a obiectivelor. Scopul lor nu este să genereze birocrație, ci să ofere pârghiile necesare pentru a conduce organizația, a preveni erorile înainte ca ele să apară și a asigura o bună folosire a resurselor publice. În loc să adauge straturi de hârtii, sistemul oferă uneltele pentru a le elimina pe cele inutile.
--------------------------------------------------------------------------------
3. Fiecare Măsură de Control Are un Preț (și Trebuie să Merite)
Contrar intuiției, în managementul public modern, implementarea măsurilor de control nu se face cu orice preț. Resursele publice sunt, prin definiție, limitate, iar acest pragmatism este reflectat direct în principiile fundamentale ale controlului intern managerial. Manualul stabilește o regulă clară și pragmatică: "costurile controlului intern trebuie să fie inferioare beneficiului realizat".
Această abordare aliniază managementul public cu principiile de eficiență economică. Orice decizie de a introduce o nouă procedură sau un nou mecanism de verificare trebuie justificată. Manualul definește clar acest beneficiu, măsurându-l direct prin "gradul de reducere al riscurilor în realizarea obiectivelor". Astfel, sistemul încurajează managerii să gândească strategic și să investească resurse doar în acele măsuri de control care aduc o valoare adăugată reală, evitând birocrația inutilă și costisitoare. Acest principiu acționează ca un filtru inteligent, asigurând că "controlul" servește performanței, nu complexității administrative.
--------------------------------------------------------------------------------
4. Este Responsabilitatea Tuturor, de la Director la Debutant
Poate cea mai răspândită concepție greșită este aceea că activitatea de control este realizată de un departament specializat, care acționează "împotriva" celorlalți angajați. Realitatea descrisă în documentele oficiale este exact opusă, subliniind natura sa integrată și colectivă.
Sistemul de control intern managerial este un proces desfăşurat de toţi angajaţii entității publice, este coordonat de conducătorii compartimentelor şi se află în responsabilitatea conducătorului entității publice.
Implicațiile acestui principiu sunt profunde. Succesul sistemului nu depinde de vigilența unui singur departament, ci de implicarea activă a fiecărui membru al organizației. De la directorul general, care are responsabilitatea finală, până la funcționarul debutant, fiecare angajat trebuie să își înțeleagă rolul în atingerea obiectivelor comune și în gestionarea riscurilor asociate activității sale. Controlul devine, astfel, un efort de echipă, o cultură a responsabilității și performanței integrată în ADN-ul instituției, nu o funcție de supraveghere externă sau punitivă. Această viziune transformă controlul dintr-o activitate de 'poliție internă' într-o responsabilitate împărtășită, care fluidizează, nu blochează, activitatea.
--------------------------------------------------------------------------------
Concluzie
Departe de a fi un manual despre birocrație, ghidul controlului intern managerial dezvăluie o filosofie de management modernă, proactivă și inteligentă. Principiile sale nu vizează doar conformitatea, ci sunt concepute pentru a asigura performanța, eficiența și atingerea obiectivelor în serviciul public. Rămâne o întrebare esențială pentru reflecție: dacă aceste principii ar fi înțelese și aplicate cu adevărat în fiecare instituție, cum ar arăta serviciile publice de care beneficiem cu toții mâine?